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Autonomie vs. laisser faire ?

Par Isabelle Proust

Donner le sens pour combiner efficacité et créativité.

Dois-je laisser travailler Pauline sur ce dossier d’étude de ce marché, qui la passionne, alors qu’il y a de grandes chances que ce soit inutile ? Elle n’a pas pris le dossier sous le bon angle mais je n’ose pas la recadrer. C’est sa bouffée d’oxygène me dit-elle, dans un quotidien sous pression, de deadlines et de process à respecter. Cela lui fait plaisir, alors je la laisse faire.

Ce faisant, je laisse se créer une spirale d’engagement qui va la lier affectivement à son travail et rendre de plus en plus difficile pour elle d’y renoncer. Plus j’attends, plus cela créera chez elle de la frustration de devoir arrêter un travail dans lequel elle a mis tant d’énergie. Mon devoir de manager est de stopper cette mécanique le plus tôt possible et de cadrer le champ des travaux pour qu’ils contribuent tous à l’objectif de l’entreprise.

Cette manière de travailler collective, plus cadrante, est la condition de la performance de l’entreprise et ne s’oppose ni à la créativité ni à la motivation, à condition de lui donner un sens, c’est-à-dire une signification et une direction.

C’est en fait le fondement d’un management efficace. Concentrer les forces sur ce qui permet d’atteindre l’objectif collectif et expliquer les choix. Cela crée de la cohésion et évite l’épuisement physique et émotionnel des équipes, dû à l’éparpillement qui s’ajoute à la charge de travail et à la déception qui résulte des initiatives inabouties.

Sous la pression de la crise, toutes les entreprises resserrent leurs méthodes de gestion. Certaines pratiques « je passe du temps sur ce qui me plaît » qui pouvaient être tolérées grâce à des marges confortables ne passent plus, et elles créent des inégalités mal vécues entre ceux qui respectent les règles du jeu et ceux qui se permettent des écarts. Le manager doit assumer son rôle de rappeler les règles par rapport aux impératifs de l’entreprise.

Mais il ne s’agit pas seulement de « resserrer », il faut aussi ouvrir, donner envie pour mobiliser sur la durée, pour tenir et ne pas brimer les bonnes initiatives. Peut-être faudra-t-il opérer des changements brutaux pour survivre dans un environnement profondément modifié ? Au-delà des capacités de résistance, cela suppose aussi la faculté de s’adapter.

Or s’adapter, changer (ce qui revient à renoncer à ce que l’on connaît) dans un contexte de grande incertitude où la seule chose qui peut rassurer est de se raccrocher à ce que l’on connaît (ses habitudes) n’est pas naturel.

Pour être en mesure de faire un recadrage ou de demander des changements dans la manière de travailler, il faut être à l’aise soi-même avec cette demande (sans quoi on trouvera 1000 raisons pour se justifier à soi-même de ne pas intervenir !). Pour les faire accepter, la demande doit paraître évidente. Et quoi de plus évident que d’en référer au projet commun, à un but plus grand que soi, source d’inspiration et qui donne son sens au travail à fournir.

Cela suppose en amont une réflexion et une communication très cohérentes sur le projet d’entreprise et sa déclinaison stratégique. Puis beaucoup de pédagogie pour que chacun comprenne en quoi son travail contribue à la réussite commune.

C’est un effort et un investissement en temps certain, mais ensuite tout s’emboîte naturellement !

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Isabelle Proust

CEO et coach de dirigeants auteure

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