L’injonction à faire tomber les silos et à la transversalité est à peu près unanime dans le discours des dirigeants et managers.
Dans un monde complexe, il s’en suit que l’entreprise devient plus complexe … et là, on comprend pourquoi la chose est difficile, et pour 3 raisons principales :
- L’appel à la transversalité est souvent le reflet des injonctions paradoxales des organisations
- Passer à une gestion transverse n’est pas naturel et vient mettre en cause des années d’habitudes de fonctionnement collectif où soit on s’ignore, soit on se concurrence
- Individuellement, cela revient aussi à se mettre en risque
Le besoin de transversalité – travailler en bonne intelligence d’un département à l’autre pour atteindre un but commun – est admis. Comment, en effet, servir correctement les besoins des clients eux-mêmes plus globaux et exigeants en restant chacun cloisonné dans son périmètre ?
1. Mais alors qu’on demande de « jouer collectif », les évaluations restent calées sur la performance individuelle (et les bonus aussi !).
Ceux qui font avancer le collectif en portant des projets transverses ou en favorisant des initiatives dont ils ne sont pas les bénéficiaires ont le sentiment d’être peu valorisés. Les grands projets de simplification doivent permettre de fluidifier les relations mais l’organisation des reportings et des rattachements croisés n’en finit pas de complexifier les choses, chacun voulant garder le contrôle …
2. Dans un fonctionnement transversal on passe d’une organisation hiérarchique simple à une organisation matricielle complexe, voire floue avec des rattachements dont le poids est mal identifié, parfois lointains et souvent sources de contradictions.
L’état de nature est celui de la compétition pour la survie. Cependant, au fur et à mesure qu’ils se sont constitués en société, les hommes ont eu besoin de coopérer pour prospérer. Aujourd’hui plus qu’avant la complexité croissante et la rapidité des changements nécessitent de mettre en commun ses ressources.
Or il y a dans les représentations collectives une ambivalence entre une certaine valorisation des manifestations de force (l’équipe qui pousse son n+1 à ne pas céder dans les arbitrages, l’esprit de compétition qui assure des succès à court terme) et l’attrait pour des relations apaisées et ouvertes.
Le flou et le risque de faire les frais d’intérêts divergents sont des sources d’inquiétude pour les collaborateurs (et de charge de travail supplémentaire). Or, la peur – premier réflexe de protection – fige tout mouvement.
Pour les managers, les qualités pour se faire entendre, pour atteindre ses objectifs changent. On passe de la consigne à l’influence. Là encore, on passe du cadre simple et clair à quelque chose de mouvant et implicite qui peut être déstabilisant pour celui qui n’a pas les codes.
3.Pour l’individu le mode transverse n’est pas confortable.
Il suppose d’accepter de dépendre des autres pour atteindre son objectif, alors que l’autre est toujours un peu un concurrent potentiel. Cela suppose un certain équilibrisme entre lâcher et se préserver, faire confiance et anticiper les conséquences négatives. C’est le dosage du risque personnel et cela n’a rien d’évident.
Alors, comment faire ?
Décréter la transversalité et la traiter par l’organisation ne suffit pas.
Eviter ou résoudre les tensions suppose cohérence, exemplarité et quelques outils, le tout après avoir partagé le pourquoi des changements demandés.
1. Expliquer le sens de la réorganisation
Comprendre le sens d’une réorganisation déstabilisante facilite son acceptation. Puis s’y retrouver dans un objectif commun permet d’équilibrer la perte d’un certain confort de ses habitudes pour oser s’ouvrir à d’autres manières de faire dont on comprend progressivement le bénéfice … si tout le monde joue le jeu.
2. Être exemplaire et créer un sentiment d’appartenance
Les comportements des dirigeants et managers sont déterminants pour créer et entretenir le mouvement. Toute attitude inverse au discours est un prétexte à ne pas changer soi-même difficile à contrer.
Créer une culture de la coopération passe non seulement par l’attention portée à ses collègues impliqués dans des projets communs (penser à inviter son interlocuteur à une réunion, s’enquérir du suivi d’une décision et faire un effort au-delà de son périmètre strict pour la réussite commune …) mais aussi par des moments plus informels, où les uns et les autres tissent une relation qui facilitera les échanges, notamment en cas de tensions business ultérieures.
Pour abandonner une partie de son confort ou de son pouvoir, il faut des compensations. Une culture forte, le sentiment d’être unis en interne face à la compétition externe et comprendre le rôle qu’on y joue apportent des satisfactions de remplacement.
3. Créer les conditions de la coopération
Alors que les bénéfices de faire autrement sont clairs, il n’est pas forcément facile de changer ses habitudes et en premier lieu car on a peur du regard des autres. Le fait que tout le monde doive évoluer en même temps et partage les mêmes repères facilitera l’évolution, et créera progressivement de la confiance.
S’ouvrir à l’appréciation des autres équipes (par une cross évaluation d’équipes par exemple, où une équipe est évaluée par les équipes avec qui elle travaille), partager le constat, débattre de solutions d’amélioration des interfaces et s’entendre sur la manière de fonctionner en commun est un outil puissant pour parvenir à plus de transversalité. L’équipe de direction, en se soumettant à l’exercice et en incarnant le message, fera comprendre qu’il s’agit de quelque chose d’essentiel à ses yeux.
Créer une dynamique d’ensemble où les priorités sont partagées, faire tomber quelques barrières en ouvrant un dialogue entre les entités autour d’objectifs communs explicités sont un préalable pour que les équipes prennent le relais et que s’amorce une réelle coopération.
