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Les leçons de 3 styles de leadership opposés qui ont réussi

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Voici trois critères essentiels qui peuvent guide à votre décision pour « choisir » votre style de leadership.

« The Hard Thing about Hard Things » de Ben Horowitz, entrepreneur et cofondateur du fonds d’investissement Andreessen Horowitz (2014), « No Rules Rules » de Reed Hastings, fondateur et CEO de Netflix (2020), « The Heart of Business » de Hubert Joly, ex-CEO de Best Buy (2021) : 3 personnalités, 3 expériences, 3 visions du leadership opposées.

Pourtant un point commun : l’obsession affichée de se préoccuper des gens d’abord.

Car c’est par là que passe le succès de l’entreprise.

C’est ce qui la fait tenir dans les moments difficiles, c’est ce qui lui permet de dépasser ses concurrents quand elle est en haut de la vague. « Put people first » est souvent assimilé à la notion de bienveillance.

Construire « a great place to work », où les individus vont former un collectif stimulant qui leur donne envie de contribuer, recouvre pourtant des actions bien différentes.

Le style de leadership est un facteur clé de réussite de l’entreprise s’il est adapté au moment, à la population concernée, et à l’envie du dirigeant.

1. Reconnaître le bon moment pour une transformation

Un mode de management n’est pas bon en soi. Il sert un objectif.

Il est adapté à des circonstances et à un environnement. Une fois admis les principes élémentaires de reconnaissance et de respect des individus comme intangibles, le reste est affaire de contexte.

Par exemple, la posture du « manager coach » est une pratique nécessaire pour faire progresser les individus et développer la responsabilisation. Mais cela ne peut être la posture universelle du manager en toutes circonstances (cette croyance entraîne de nombreuses confusions). Elle n’est pas pertinente en situation d’urgence où la capacité à être directif, quand cela s’impose, sera plus efficace et rassurant.

A chaque moment, un mode de management adapté

Ben Horowitz affirme en même temps que la hiérarchie des priorités pour un CEO c’est « people, products, profits in that order » et qu’un CEO en temps de « guerre » doit être complétement intolérant. ”Peacetime CEO spends time defining the culture. Wartime CEO lets the war define the culture”.

Lutte pour la survie, conditions extrêmes, mais respect des salariés en tant que personnes. Au pire moment de la crise internet, son entreprise Opsware tient car il évite la fuite des cerveaux.

Hubert Joly, qui prône l’entreprise « à sens humain » rappelle aussi que pour réussir un plan de redressement (ce qu’il a entrepris en arrivant chez Best Buy en grande difficulté), il faut concentrer l’énergie des collaborateurs sur quelques priorités simples et mettre l’organisation sous tension. Sa nuance : créer un sentiment d’urgence optimiste et apporter une certaine sécurité.

2. Il faut bien connaître les capacités de l’organisation

Etre en phase avec sa population.

Quel est le carburant primordial de vos équipes qui les fait se dépasser ? le fait de se sentir appartenir à une « grande famille » ou la liberté de créer ? la rage d’être les premiers ou de viser le zéro défaut ? Et de quoi avez-vous besoin pour réussir la stratégie ? Attirer une poignée de stars créatives ou fédérer une main d’œuvre nombreuse sur le terrain ?

Reed Hastings a analysé, à partir d’une expérience passée négative, que l’ingrédient primordial dont avait besoin Netflix, pour atteindre les ambitions d’innovation et de succès qu’il se fixait, était la flexibilité.

Etre hyper innovant, créatif et agile pour anticiper, réagir et saisir toutes les opportunités de marché. Le vouloir collectivement et être en mesure de le faire. Qui dit flexibilité, dit liberté. Peu de process, peu de contrôles, donc beaucoup de responsabilité individuelle. Et adhésion au but commun pour aller tous dans le même sens.

Les membres d’une entreprise sont-ils une équipe ou une famille ?

L’organisation qui répond à cet impératif selon Reed Hastings requiert une « forte densité de talents ». Condition indispensable et première, qui se traduit par la sélection des talents à l’entrée et l’impératif d’être toujours au top de la performance. Selon cette vision, Netflix n’est pas une famille, c’est une équipe de sportifs professionnels. Dans une famille « nous sommes coincés ensemble » (Reed Hastings), alors qu’on ne reste dans l’équipe que tant que l’on excelle à son poste. Sans oublier que même une star doit faire passer l’équipe avant son ego.

Epanouissement dans la compétition et la performance ? mal adapté à une industrie de main d’œuvre abondante, aux niveaux et aux aspirations forcément disparates. Quasi-suppression des process et des contrôles ? dangereux dans une entreprise industrielle où la sécurité des individus et des installations prime sur la liberté.

La culture d’entreprise Netflix serait un non-sens chez Best Buy. Inversement, la culture d’entreprise visant à créer une grande « famille » de frontliners de Best Buy risquerait de créer un réflexe de retrait de la part des créatifs de Netflix à l’esprit compétitif.

Le secteur d’activité et le métier impriment des caractéristiques qui attirent une certaine catégorie de profils. Plus le style de leadership est en phase, plus le leader réussira sa mission. Ce qui n’exclut pas les transformations. Le piège est la transposition d’un leadership intellectuellement séduisant mais inadapté.

3. Le leader* doit bien se connaître lui-même

Pour éviter ce piège et pour apporter les changements nécessaires avec assiduité jusqu’au succès, le leader doit bien se connaître. C’est le 3ème ingrédient de la réussite.

Toute évolution de la culture de l’entreprise pose la question du style de leadership du dirigeant

Le leader qui doit faire évoluer une organisation doit se poser la question de la culture d’entreprise la plus adaptée pour soutenir sa vision. Donc, la question de son leadership.

Si non, jusqu’où est-il prêt à le faire évoluer ? ce qui revient à poser la question pour le dirigeant de la motivation à changer lui-même.

Quel que soit le modèle, il revient au leader d’impulser une vision. Les trois dirigeants-auteurs se rejoignent aussi sur le fait que le leader doit créer les conditions pour obtenir le meilleur de ses collaborateurs et atteindre les objectifs.

Mais les mots n’ont pas le même sens chez l’un et l’autre et les voies sont très différentes, correspondant au style de chacun.

Quelle implication le leader choisit-il dans la construction des relations humaines dans l’entreprise ?

Hubert Joly prône un modèle d’entreprise où le leader s’implique pour « libérer la magie humaine ». C’est un leader qui descend de son piédestal, qui se met au service des autres, est porteur de sens et qui s’attache à créer du lien. Il part des individus – qui sont une « source » plutôt qu’une « ressource » – pour faire se rejoindre les aspirations et quêtes de sens individuelles avec la finalité de l’entreprise.

Cette vision est très exigeante pour les managers car elle exige de leur temps et potentiellement un effort énorme dont certains dirigeants se sentent loin. Nouer des relations authentiques, faire converger les aspirations et faire grandir nécessite beaucoup d’écoute et de temps. Elle ne va pas sans un certain questionnement personnel sur ses propres valeurs et représentations de son rôle.

A l’opposé, la conception de Reed Hastings. Très exigeante aussi pour le leader car elle lui demande de lâcher la prise de décision. Son effort est concentré sur définir, préciser et partager le cap (true North) pour donner le « contexte » de sorte à permettre la décentralisation réelle des décisions à des « capitaines » informés et alignés. Effort sur soi de ne pas intervenir et créer les conditions (talents, compréhension, alignement d’intérêts) pour encourager la prise de risques, dans une logique de risquer gros pour apprendre plus.

Au milieu, la plongée dans la mêlée de Ben Horowitz, quand en pleine crise il doit être sur tous les fronts. L’énergie et la lucidité d’être sur la stratégie ou l’organisation opérationnelle selon la nécessité du moment. A chacun de savoir ce qu’il aime, ce qui lui convient le mieux ou vers quoi il veut évoluer. L’engagement du dirigeant est si intense, qu’il ne peut se forcer sur la durée à aller contre sa nature ou ce qu’il a envie de devenir.

S’il y a désalignement entre le modèle souhaitable pour l’entreprise et l’envie profonde du leader, c’est le modèle qui gagne.

Cela peut constituer un signal avant-coureur de l’inadéquation entre le leader et le besoin de l’entreprise.

*Le ou la leader / dirigeant(e). Le masculin est utilisé pour faciliter la lecture.

Cet article a été publié pour la première fois sur le site de la Harvard Business Review France

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Isabelle Proust

CEO et coach de dirigeants auteure

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