Selon la terminologie anglo-saxonne, le directeur financier devient un « Chief Performance Officer » (CPO). Il est celui qui peut apporter une valeur ajoutée aux métiers grâce à sa maîtrise des données. Le champ ouvert par l’analyse de la data est une opportunité énorme pour la fonction finance de se placer au centre du jeu … si elle accepte d’élargir ses priorités au-delà de la sphère financière et si elle s’ouvre réellement aux besoins de ses interlocuteurs. Les directeurs financiers se voient différemment dans le miroir que celui que leur tendent les opérationnels. Adopter un esprit plus entrepreneurial les rapprocherait et faciliterait leurs échanges dans l’entreprise en pleine évolution.
Le texte ci-dessous est un extrait de mon article paru dans la dernière Revue du Chiffre et du Droit.
Faire évoluer ses comportements pour devenir un acteur incontournable de l’adaptation de l’entreprise aux enjeux de demain
1. Une perception décalée entre financiers et opérationnels
Le directeur financier a mué de fournisseur d’informations à conseiller, puis partenaire de business. On attend maintenant de lui qu’il soit pilote des transformations. C’est un défi managérial et humain. Quelle est la perception de son rôle par ses partenaires internes ? Quelle est aussi leur attente en termes de posture et de rôle managérial ? Et comment le directeur financier se voit-il lui-même ?
Pour fédérer les directions fonctionnelles et opérationnelles de l’entreprise et intervenir en amont des projets, le directeur financier doit être en mesure d’endosser la dimension managériale et stratégique de son poste. Lorsque l’on demande aux directeurs financiers leur perception des freins qui les empêchent de peser davantage, la première réponse est une « posture » encore trop technique, qui peut les empêcher d’être plus systématiquement partie prenante des projets de transformation dès l’amont. L’entreprise attend du directeur financier (comme de tout dirigeant) des qualités de communication, de conviction et de pédagogie, ainsi qu’une capacité à entraîner et fédérer des équipes aux compétentes multiples dans une logique de gestion de projet.
Il ne s’agit pas de remettre en cause la qualité technique ni la rigueur des analyses et des personnes, mais de créer un langage commun entre les départements financiers de l’entreprise et les opérationnels, afin d’améliorer leur communication et donc leur compréhension mutuelle. Chacun a encore une vision un peu fausse de sa propre image et de celle de l’autre. Quand 86 % des directeurs financiers s’estiment être des « business partners », 72 % de leurs interlocuteurs dans l’entreprise le pensent (Enquête BVA-Limelight pour TK Partners, Le rôle du directeur financier dans la transformation de l’entreprise, avr. 2017) ; 96 % des directeurs financiers s’estiment proches des problématiques de l’entreprise, mais seuls 68 % de leurs interlocuteurs ont cette perception, selon la même étude. La raison majeure de ce manque de proximité perçue est l’habitude de travail cloisonnée pour 75 % des interviewés et une attitude pas assez ouverte pour 50 %.
Les directeurs financiers comme les directeurs des autres fonctions regrettent cet état de fait et constatent à près de 90 % que s’il y avait davantage de proximité entre la direction financière et les directions opérationnelles, cela pourrait améliorer le processus de décision. Moins d’un tiers des interlocuteurs du directeur financier le perçoivent comme un pilote des transformations (étude ci-dessus réalisée dans des entreprises de moins de 100 m€ de chiffre d’affaires).
Pour que le directeur financier joue le rôle moteur dans la transformation que sa maîtrise des données, ses connaissances et compétences transverses lui permettent de jouer, pour que l’entreprise y gagne un avantage concurrentiel, il faut lever des freins psychologiques. Souvent surchargés, les directeurs financiers sont conscients de la nécessité de prendre plus de recul pour avoir une vision complète et mieux aider les opérationnels, mais ils reconnaissent aussi manquer d’ouverture (à 56 %) ce que leur reprochent les opérationnels à 67 % (étude pré-citée).
L’enjeu de l’efficacité à venir des directions financières est donc d’abord humain : formation aux nouvelles technologies, embauche de talents complémentaires, mais aussi – et c’est le plus compliqué car cela s’acquiert dans la durée – développement des compétences managériales et adaptation comportementale vers plus d’ouverture et de communication. Un défi pour des profils d’experts.
Mais les directeurs financiers en sont conscients et plus de la moitié d’entre eux considèrent la gestion des compétences comme la première priorité dans la transformation de la fonction finance (étude PWC 2017). Il est temps que les descriptions de poste de directeur financier et les offres d’emplois intègrent cette dimension des « soft skills ». La transformation est un chantier global et permanent.
2. Adopter un « entrepreneurial mindset » ?
Vitesse et brutalité des changements caractérisent notre environnement depuis les années 2000. Michel Hébert, dans son dernier ouvrage Et s’il fallait tout changer , nous invite à penser en mode « guérilla » ; il ne s’agit plus de gagner un combat mais une succession de combats dans une succession de temps courts. citant D. Carp de Kodak, l’auteur questionne : « Comment assurer un succès à long terme dans un monde toujours plus concurrentiel qui change tout le temps, autrement dit comment se battre contre des PME n’ayant aucun complexe, prêtes à tout pour survivre ? ». Réhabiliter l’intuition, l’opportunisme (pour que les entreprises deviennent des entreprises d’idées), réfléchir vite et décider vite est une première réponse.
Dans un contexte de changement radical et permanent, la clé du comportement efficace est la capacité d’adaptation ; « Le développement durable des managers ne repose pas sur leur capacité à savoir le plus de choses mais sur leurs capacités à s’adapter à toutes les situations qu’ils rencontreront et qui ne peuvent pas être anticipées ». Eric Albert, Le manager durable.
Il est ici plus approprié de parler d’adaptation – qui suppose un processus continu – que de transformation, qui laisse à penser que le processus de changement a une fin. Ce mode de pensée et d’action de l’adaptabilité permanente est celui de l’entrepreneur. Pour lui, non seulement le changement est la norme, mais il le recherche, il y répond et il l’exploite comme une opportunité. « L’entrepreneurship » n’est pas un trait de personnalité mais un état d’esprit qui se travaille, c’est l’« entrepreneurial mindset» en référence à la pensée de Peter Drucker.
Au sens historique, l’entrepreneur est celui qui innove et qui, grâce à sa créativité, est capable de réallouer les ressources vers des secteurs plus porteurs pour sortir de la crise. Aller vers un « entrepreneurial mindset » pour le directeur financier, c’est lui permettre de remplir le rôle moteur qui est attendu de lui dans l’évolution de l’entreprise. Adopter une posture d’ouverture à l’innovation, une appétence au risque pour parier sur des investissements d’avenir à retour sur investissement incertain mais qui projettent l’entreprise dans l’environnement concurrentiel du futur, raisonner en termes de « pertes acceptables » (S. D. Sarasvathy ) plutôt qu’en diminution de budget, moins prédire (une tendance à la baisse des prévisionnels se dessine selon la dernière étude PWC mentionnée ci-dessus) et davantage construire (l’entrepreneur pense qu’il peut peser sur les événements en agissant).
C’est aussi et surtout développer l’adaptabilité et l’agilité individuelle et collective. En effet, la capacité à s’adapter collectivement et instinctivement aux variations de l’environnement est la caractéristique des équipes les plus performantes. Or, comme l’expérience relatée par le Général McChrystal le suggère dans Team of teams, paru en 2015, cette agilité découle essentiellement de la cohésion du groupe. Cette cohésion se crée à partir de la confiance et de la collaboration entre les équipes internes, qui reposent sur la transparence, l’échange d’information et la connexion des silos. En partageant plus largement une information jusque-là considérée comme la seule propriété de la direction financière, le directeur financier répond aux demandes implicites et se rapproche de ses partenaires business dans l’entreprise, qui, en retour lui fourniront des informations qui faciliteront son travail.
Partager l’information, raisonner au-delà de ses frontières, accueillir l’imprévu comme une opportunité, autant de compétences comportementales utiles au directeur financier et à toute l’entreprise pour affronter dans les meilleures conditions un avenir turbulent.